20 Lean Six Sigma Green Belt-Zertifizierung - Kostenlose - Ausbildung

• Alles über die Lean Six Sigma Green Belt-Zertifizierung

Alles über die Lean Six Sigma Green Belt-Zertifizierung

Die Six Sigma Green Belt-Zertifizierung bedeutet für Praktiker der Prozessverbesserungsmethode Six Sigma eine Leistungsstufe. Machen Sie aber keinen Fehler: Die Erfolge beim Erhalt des Six Sigma Green Belt sind nicht weniger als das Brechen eines Brettes! Die Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Zertifizierung muss praktisch in die Unternehmensprozesse eingreifen, um bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen. Für ihren Einsatz und ihre Leistung erhalten sie anstelle des Gürtels ein Zertifikat.

Was genau ist die Lean Six Sigma Green Belt Zertifizierung?

Bevor wir die Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Zertifizierung verstehen, müssen wir verstehen, was die Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Zertifizierung ist. Wenn der Begriff für Sie nach Griechisch und Latein klingt, dann deshalb! Sigma ist der griechische Buchstabe, der zur Bezeichnung von Abweichungen vom Standard verwendet wird.

Six Sigma ist eine systematische datengesteuerte Methode zur Beseitigung von Fehlern und zur Verbesserung der Prozess- oder Produktqualität. Wenn wir dies statistisch analysieren, wird davon ausgegangen, dass ein Produkt oder ein Prozess Six Sigma erreicht, wenn die Anzahl der Defekte (oder Fehler) weniger als 3, 4 pro Million Transaktionen beträgt!

Schauen wir uns das an einem Beispiel genauer an:

Angenommen, Sie sind in der Herstellung und Lieferung von Mittagessen für das Büro tätig. Aber in letzter Zeit hat sich das Geschäft nicht gut entwickelt. Die Zahl der Stammkunden geht zurück. Ihr Unternehmen strebt eine maximale Effizienz an, kann aber nicht genau bestimmen, was falsch läuft. Six Sigma könnte genau die Philosophie sein, die Sie übernehmen müssen.

Vielleicht haben Sie schon einmal von dem Begriff Pareto-Prinzip gehört, der auch als 80/20-Prinzip oder als Prinzip einer Vitalität bezeichnet wird. Kurz gesagt, wenn wir versuchen, ein Problem zu beheben, müssen wir feststellen, dass 80% aller Probleme auf 20% der Ursachen zurückzuführen sind.

Wenn wir uns auf diese 20% igen Ursachen konzentrieren und die Six Sigma-Tools auf sie anwenden können, kann sich die Prozesseffizienz exponentiell verbessern.

In unserem Beispiel können beispielsweise mehrere Probleme auftreten, die zu Fehlern führen.

Es kann sein, dass die Zeit für die Zubereitung des Mittagessens zu lang ist oder dass die Zustellungsprozesse zufällig sind. Es kann auch sein, dass die Qualität des Essens nicht gut ist oder dass das Menü nicht geeignet ist. Durch Anwendung der Six Sigma-Methode können einige oder alle Probleme identifiziert und behoben werden.

Während das Ziel, weniger als 3, 4 Fehler pro Million Transaktionen zu erzielen, unmöglich zu sein scheint, haben mehrere Unternehmen dies erfolgreich getan.

Am bekanntesten sind wohl die DabbaWallahs von Mumbai. Dies bedeutet, dass von einer Million gelieferten Dabbas (Brotdosen) nur 3 (oder weniger) an die falsche Person geliefert werden. Der Standard ist hier definiert als Lieferung der Dabba an die richtige Person und ein Defekt bedeutet eine falsche Lieferung.

Schritte zum Lean Six Sigma Green Belt-Zertifikat: der DMAIC

Bildquelle: pixabay.com

Es ist alles gut, von den DabbaWallahs zu hören, aber wie kommt man von einem Problem zum Erreichen eines scheinbar unmöglichen Ziels?

Die Roadmap ist DMAIC, benannt nach den fünf Phasen: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren.

• Phase definieren: Zunächst müssen wir das Problem definieren. Was wollen wir verbessern? Dazu können wir Tools wie das Prozessflussdiagramm, eine Projektcharta oder ein SIPOC-Diagramm (Lieferanten, Input, Prozess, Output und Kunden) verwenden.

Das Problem in unserem Beispiel ist "Reduzierter Umsatz aufgrund schwindender Kunden".

Die Projektcharta für das aktuelle Projekt kann wie folgt lauten:

Kundenanforderungen: Die Lunchboxen werden zwischen 13.00 und 14.00 Uhr (Büro-Mittagspause) geliefert und es werden hochwertige Lebensmittel angeboten.

Es kann ein Prozessflussdiagramm erstellt werden, um den Geschäftsfluss vom Lieferanten zum Verbraucher darzustellen.

• Measure: Jetzt müssen wir das Problem in messbare Zahlen umwandeln. Dies ist möglicherweise der schwierigste Teil der Roadmap. Wir müssen das Problem quantifizieren und die Begriffe Fehler, Chance, Einheit und Metrik für das aktuelle Problem definieren.

Wir müssen auch entscheiden, wie die Daten gesammelt werden und eine funktionale Beziehung zwischen dem Problem und den Daten herstellen: Y = f (x)

In unserem Beispiel können wir die Parameter wie folgt definieren:

Standard : Lieferung der Brotdose zwischen 12 und 1 Uhr an die Kundenhände. Fehler: Erreichen der Hände des Kunden vor 12 Uhr oder nach 1 Uhr.

Einheit : Anzahl der Lunchboxen

Datenerfassung : Die Person, die die Lunchbox erhält, muss die Empfangszeit jeden Tag erfassen und einen wöchentlichen Bericht senden.

Mit diesen Daten muss nun eine funktionale Beziehung hergestellt werden. Die Daten sollten belegen, dass eine Korrelation zwischen schwindenden Kunden und Lieferverzug besteht.

Y (weniger Kunden) = Funktion (pünktliche Mittagspause)

• Analysieren: Sobald die funktionale Beziehung hergestellt ist , müssen wir die verschiedenen Ursachen des Problems analysieren und schließlich zur Grundursache gelangen. Hierzu könnten wir Werkzeuge wie das Histogramm, das Pareto-Diagramm und das Fishbone-Diagramm verwenden.

In unserem Beispiel können wir verschiedene Ursachen für die verspätete Zustellung analysieren: Verspätete Zubereitung von Lebensmitteln, die geringere Anzahl von Lieferboten, Stau usw. Mit den Tools können wir die Hauptursache ermitteln.

• Verbessern: Sobald wir die Grundursache des Problems identifiziert haben, müssen wir Lösungen finden. In dieser Phase ist es normalerweise Zeit für Brainstorming und Out-of-the-Box-Lösungen! Die Optionen können in kleinen Einheiten getestet werden, um die Wirksamkeit festzustellen.

Nehmen wir in unserem Beispiel für die Lieferung von Mittagessen an, dass die Hauptursache für die Verspätung der Verkehr ist, könnten wir verschiedene Alternativen in Betracht ziehen, z.

• Kontrolle: Wenn die Lösung beschlossen und implementiert wurde, müssen wir Kontrollen in den Prozess einbauen, um sicherzustellen, dass diese Verbesserung kontinuierlich überwacht und implementiert wird.

Angenommen, wir stellen fest, dass durch einfaches Ändern der Routen das Ziel mit minimalen Kosten erreicht werden kann, dann übernehmen wir diese Lösung. Wenn wir die Routen für die Zustellung geändert haben, können wir ein Tracking-System installieren, um festzustellen, ob jeder Zusteller die Route einhält. Wir können die Pünktlichkeit der Lieferung an jedem Zusteller messen und sein Sigma-Niveau mit seinen Anreizen verknüpfen.

Die Gürtel: Champion, Grün und Schwarz

Im Jahr 1988 haben Harry und Cliff Ames bei Unisys Corp Leistungsstufen mit der Six Sigma Green Belt-Zertifizierung ohne Verwendung von „Gürtel“ erreicht. Wenn zwei Karate-Enthusiasten etwas erschaffen, ist es nur natürlich, dass sie Begriffe verwenden, die Karate entsprechen. Und so wurden die Gürtel geboren. Eine Person, die bestimmte Werkzeuge und Techniken von Six Sigma lernt, erhält den entsprechenden Gürtel.

Die einfachste Stufe der Lean Six Sigma Green Belt Zertifizierung ist der Six Sigma Champion. Dies ist eine Person, die das Konzept und die Bedeutung der Six Sigma Green Belt-Zertifizierung kennt, aber noch nicht in der Methodik geschult ist. Sie setzen sich für die Six Sigma Green Belt-Zertifizierung in der Organisation ein und wählen einen Green Belt oder Black Belt als Teamleiter aus.

• Ein Six Sigma Yellow Belt ist einer, der die Six Sigma-Ausbildung abgeschlossen hat, aber noch in keinem Projekt gearbeitet hat.
• Ein Six Sigma Green Belt hat ein intensives Six Sigma-Training absolviert. Er ist der Leiter für kleine Projekte in seiner Funktion und kann das Teammitglied für Black Belt-Projekte sein. Er erledigt den größten Teil der Implementierungsarbeit innerhalb des Projekts. Die meisten Praktizierenden von Six Sigma fallen unter diese Kategorie, und später werden wir uns 20 wesentliche Dinge ansehen, die sie wissen müssen.
• Ein Black Belt kennt fortgeschrittene statistische Methoden und leitet funktionsübergreifende Projekte. Er beschäftigt viele Six Sigma Green Belt in seinen Projekten. Er verbringt viel Zeit mit der Implementierung und Integration von Lean Six Sigma in das Unternehmen. In vielen Fällen ist er ein gründlicher Qualitätsfachmann.
• Ein Master Black Belt ist ein Change Agent. Er verfolgt eine Strategie für die zertifizierungsfreie Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Philosophie und ist der Hüter derselben innerhalb der Organisation. Er ist sozusagen der ultimative Bewahrer der zertifizierungsfreien Six Sigma Green Belt-Tradition.

20 Dinge, die ein Six Sigma Green Belt wissen sollte:

Ein Six Sigma Greenbelt wird an jemanden vergeben, der mit den Werkzeugen und Techniken der Six Sigma-Methodik vertraut ist und weiß, wie dies in den Verbesserungsprojekten in Bezug auf seine Funktion umgesetzt wird. Der Black Belt ist der Coach eines Six Sigma Green Belt und hat die größere Rolle bei der Umsetzung funktionsübergreifender Verbesserungsprojekte.

Es versteht sich von selbst, dass das Six Sigma Green Belt erforderlich ist, um die Grundlagen der Six Sigma-Methodik zu kennen. Was sind die anderen Dinge, die sie wissen sollten? Lassen Sie uns einige dieser Dinge auflisten.

1. Ein Six Sigma Green Belt sollte die Relevanz von Six Sigma innerhalb seiner Organisation kennen. Während alle Six Sigma Green Belt die Grundlagen von Six Sigma kennen, ist das fehlende Teil häufig: Es ist alles sehr schön, aber wie verwende ich es in meinem Herstellungs- / Handels- / Dienstleistungsgeschäft? Diese Antwort wird den Unterschied ausmachen.
2. Ein Six Sigma Green Belt sollte in der Lage sein, den Wert der Implementierung von Six Sigma zu erkennen und zu erklären. Da sich das Top-Management an dem Konzept beteiligen muss, muss ein Green Belt in der Lage sein, die daraus resultierenden Vorteile zu erläutern.
3. Ein Six Sigma Green Belt sollte sich der Rollen und Verantwortlichkeiten des Green Belt innerhalb der Organisation bewusst sein. Wie viel Zeit wird er für Six Sigma-Projekte ausgeben? Wird er einen Black Belt-Trainer haben?
4. Ein Green Belt sollte wissen, wie viel Zeit für ein Green Belt-Projekt aufgewendet wird. Die vorgeschlagene Norm ist 25% ihrer Gesamtarbeit, aber dies ist nicht immer möglich.
5. Ein Green Belt sollte in der Lage sein, das gesamte Projekt zu leiten und mithilfe verschiedener Tools ein geeignetes DMAIC-Modell zu entwickeln.
6. Ein Grüner Gürtel muss wissen, welches Projekt zur Verbesserung ausgewählt werden muss: Es kann viele Projekte geben, die verbessert werden müssen, aber er sollte die Tools und Techniken wie Pareto-Analyse oder Fishbone-Diagramm anwenden, um das entsprechende Projekt auszuwählen. Er muss wissen, wie man einen Business Case dafür erstellt.
7. Ein Grüner Gürtel muss wissen, wie man das Problem im Detail definiert. Er muss auch in der Lage sein, die Standards, Fehler, Einheiten und Metriken für das jeweilige Projekt zu definieren.
8. Ein Green Belt sollte dann in der Lage sein, die zu verbessernden Prozesse mithilfe verschiedener Tools zu definieren.
9. Ein Green Belt sollte in der Lage sein, verschiedene Datenerfassungsstrategien zum Erkennen von Trends zu entwickeln.
10. Ein Grüner Gürtel sollte Kenntnisse über grundlegende statistische Werkzeuge, Konzepte und Methoden wie die Normalverteilungskurve und das Glockendiagramm haben. Sie sollten in der Lage sein, die Daten mit diesen Tools zu analysieren.
11. Ein Six Sigma Green Belt-Zertifizierungstraining sollte in der Lage sein, zu analysieren, welches Messsystem für sein bestimmtes Projekt geeignet ist. Dies wird als Messsystemanalyse (MSA) bezeichnet.
12. Ein Green Belt sollte in der Lage sein, die Ursachen des Fehlers / Problems mithilfe von Brainstorming-Techniken und Hypothesentests zu analysieren.
13. Ein Green Belt sollte in der Lage sein, festzustellen, ob der aktuelle Prozess die Anforderungen erfüllt, und die Prozessfähigkeit zu bewerten.
14. Ein Six Sigma Green Belt sollte mit Korrelations- und Regressionsanalysen vertraut sein, um die funktionale Beziehung zwischen dem Problem und dem Defekt zu verstehen und zu analysieren.
15. Ein Green Belt sollte wissen, wie man statistische Tools wie Minitab bedient und deren Bedeutung für das gesamte Projekt versteht.
16. Ein Six Sigma Green Belt sollte in der Lage sein, ein Kontrollsystem einzurichten, mit dem die Six Sigma Green Belt-Zertifizierungslevels weiter gemessen und in die Anreize der Mitarbeiter integriert werden können.
17. Ein Six Sigma Green Belt sollte in der Lage sein, regelmäßige Treffen zu planen, um den Fortschritt des Projekts zu bewerten und das Management zu aktualisieren.
18. Ein Grünes Band sollte das Team auch motivieren können, Beiträge zu leisten und sich aktiv am Projekt zu beteiligen.
19. Ein Green Belt muss über die Zertifizierung Bescheid wissen und wissen, wie das Unternehmen seine Zertifizierung aufrechterhalten kann. Einige Unternehmen verlangen beispielsweise, dass Green Belts mindestens ein Projekt pro Jahr abschließt, um die Zertifizierung aufrechtzuerhalten.
20. Schließlich muss eine Lean Six Sigma-Green-Belt-Zertifizierung wissen, wo Lean Six Sigma nicht funktioniert. Dies funktioniert möglicherweise nicht für alle Projekte, insbesondere wenn Prozessverbesserungen keine offensichtlichen Probleme verursachen. Es ist an der Zeit, diese Fähigkeiten zu verbessern und das Mager-Six-Sigma-Green-Belt-Zertifikat zu erhalten!

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In den folgenden Kursen erfahren Sie mehr über die Lean Six Sigma Green Belt-Zertifizierung, die Six Sigma Green Belt-Zertifizierung (kostenlos) und das Six Sigma Green Belt-Zertifizierungstraining.

1. Six Sigma Green Belt Training
2. Six Sigma Primer Training
3. Lean Six Sigma in der IT
4. DMAIC-Modell mit erstaunlichen Beispielen (einfallsreich)
5. Six Sigma Projekt Charter