Übersicht über das Six Sigma-Projektbeispiel
Es ist die menschliche Natur, Dinge auf ihre eigene Weise positiv oder negativ zu betrachten („Glas ist halb voll oder Glas ist halb leer“). Es wird auch immer gesagt, dass es besser ist, beide Seiten einer Münze zu betrachten, oder es ist gut, sowohl die Stärke als auch die Schwäche des Feindes zu kennen. Hier sprechen wir über sechs Sigma-Projekte und wir alle kennen die positiven Aspekte eines Six Sigma-Projekts. Anhand einiger Six Sigma-Projektbeispiele werden wir also auch den negativen Aspekt erkennen.
Es fällt uns immer ein, dass wir sehen, was dazu führen kann, dass ein Six Sigma-Projekt einen langsamen qualvollen Tod erleidet. Hier ist ein Grund:
Jedes Projekt, das keinen überschaubaren Umfang hat, sollte sich nicht so verhalten, wie es sein sollte. Als würde man versuchen, das Welthungerproblem zu lösen, weil man den Welthunger nicht lösen kann, aber eine bessere Wahrscheinlichkeit hat, ein Hungerproblem eines Dorfes zu lösen.
Daten zufolge sind nur etwa 35% der Lean-Six-Sigma-Projekte abgeschlossen. Die Gründe sind:
- Das unüberschaubare Problem zu lösen und auf die Ergebnisse zu hoffen,
- Weg von deiner Verfolgungsnadel,
- Nicht regelmäßige Überprüfung des Fokus,
- Sie verfolgen Ihren Fortschritt nicht,
- Prioritätensetzung und Verwaltungsprobleme,
- Viel mehr.
Beispiel eines Six Sigma Projekts
Schauen wir uns nun ein Beispiel an, wie Six Sigma sich für die Organisation als vorteilhaft erwiesen hat.
1) Erhöhung der Erstausführungsqualität von 60% auf 90%.
Problem -
Wenn Produkte aufgrund von Programmierung oder anderen Problemen verschrottet werden, verliert das Unternehmen Geld. Im Durchschnitt liegt die Anzahl der Neuteile im Unternehmen bei 60%, was bedeutet, dass 40% der Neuteile erst zu Beginn des Prozesses zurückgewiesen werden. Dies führt zu einer Überlastung der Team-Leads und verringert auch die Lead-Generierung. Das Problem mit den falschen Teilen sind viele, um einige zu sagen:
Falsche Löcher an der falschen Stelle,
Falsches Material,
Falsche Teilegröße,
Falsche Programmnummer,
etc.
Das Problem verursacht dem Unternehmen einen Verlust von 1000 Dollar.
2) Ursachenanalyse (RCA) -
Es gab Schritte, die Verwirrung stiften, und auch die Desorganisation des Prozesses ist eine große Sache.
- Geschäftsfall:
Wenn der erste Teil nur für die ersten 60% richtig ist, muss der Kunde mehr Zeit investieren, um das gesamte Los zu erhalten (mehr Zeit als die Konkurrenz abwarten). Aufgrund der Materialverschrottung stiegen die Produktkosten rapide an, was bedeutet, dass das Unternehmen einen Teil der Kosten mit dem Kunden teilen muss, was die Kosten des Produkts im Vergleich zu seinen Konkurrenten erhöht.
- Produkt prozess:
Der erste Prozessschritt wird ausgeführt.
Zweiter Prozessschritt - Bestellung geht an Einkaufsmanager.
Dritter Prozessschritt - Finn Power Process.
Letzter Prozessschritt - Fließband bis zur Auslieferung.
- Prozessverbesserungstabelle:
(Obwohl der Prozess durch das Einfügen vieler Diagramme und Tabellen abgeschlossen ist, werden diese anschließend analysiert. Wir werden jedoch direkt auf den Implementierungsteil eingehen.)
| Messen | Datentyp | Arbeitsdefinition | Schichtungsfaktor | Bemusterungshinweise | Wer und wie |
| Die Bestellung kommt herein. | Kontinuierlich. | Die Zykluszeit beträgt Tage ab dem Zeitpunkt, zu dem ein Kunde eine Bestellung aufgibt, bis zu dem Zeitpunkt, zu dem er sie erhält. | VON Auftragsmanager, Mit dem Floor Manager, Vom Verkaufsleiter. | Meistens dauert die Lieferung 3-5 Tage. Mit der Nichtverfügbarkeit des Floor- / Order-Managers entsteht jedoch eine Engpasssituation. | Wenn der Auftrags- / Etagenmanager ausfällt, muss der Auftrag in Bewegung bleiben. Jetzt erreichen sie die Sekretärin, um die Position zu besetzen. Nicht auf einen einzelnen Mann beschränkt. |
| Die Bestellung geht an den Shopmanager. | Kontinuierlich. | Zykluszeit in Tagen, nachdem die Bestellung an den Shop-Manager gesendet wurde. | Mit dem Floor Manager, Durch Assembler, Vom Shop Manager. | Die meiste Zeit des Tages dauert es 3-5 Tage, da der Shop-Manager den Assembler für die Bestandsaktualisierungen aufsuchen muss (Aktualisierungen über das Produkt, das noch auf Lager ist). | Erstellt ein Inventarsystem, das die Anzahl der Besuche reduziert und den Lagerlieferungsprozess rationalisiert, wodurch die Verarbeitungszeit erheblich verkürzt wird. |
| Finnischer Kraftprozess | Kontinuierlich. | In diesem Bereich wurde viel nachgearbeitet. Wir haben tagelang Daten gesammelt und festgestellt, dass Missverständnisse und menschliches Versagen der größte Teil davon waren. Also wurde eine 5S durchgeführt, der gesamte Prozess wurde zurückgesetzt. | Abteilungsleiter, Geschäftskrippe, finn power operator, Programmierer. | Als der gesamte Prozess zurückgesetzt wurde, stellte sich heraus, dass das Unternehmen allein durch das Etikettieren und Überarbeiten von Werkzeugteilen mehr als 18.000 US-Dollar eingespart hat. | Jeder muss die Werkzeuge an seinem jeweiligen Platz platzieren und das Shadowboard auf dem neuesten Stand halten. Der Bediener muss vor Beginn des Vorgangs eine Checkliste überprüfen. |
| Montageprozess | Kontinuierlich | Der Zeitpunkt, zu dem der Auftrag an den Assembler geht, bis der Assembler den Vorgang abgeschlossen hat. | Programmer Assembler. | Der Monteur untersuchte die Bestellung und holte sie aus dem Lager ab. Dies verhinderte, dass Assembler dem System Prozesse hinzufügte. | Es wurde ein Materialhandler engagiert, um herauszufinden, welche Teile kommissioniert und der Prozess abgeholt werden mussten. |
3) Projektabschluss -
- Lektion gelernt:
Denken Sie daran, jeden von allen Aspekten in das Projekt einzubeziehen.
Follow-ups sollten häufig durchgeführt werden.
Steigern Sie das Selbstwertgefühl, indem Sie alle wissen lassen, wie es gut läuft.
- Kundenwirkung:
Die Moral der Mitarbeiter ist gestiegen, das macht die Produktion wieder besser.
Kunden warten nicht auf Öfen.
- Endgültige Berechnung:
Die Auswahlrate für das erste Laufteil wird innerhalb von 60 Tagen von 60% auf 87% erhöht.
Das Unternehmen beginnt durchschnittlich 650 Dollar pro Tag zu sparen.
Die Wartezeit der Kunden verringerte sich von über 30 Tagen auf 20 Tage.
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, wenn jedes Personal seinen eigenen Wert erhält.
Fazit
Der Prozess ist an sich abgeschlossen, aber die Implementierung sollte mit größerer Sorgfalt durchgeführt werden, da die Erfolgsquote der Prozesse nur 35% beträgt, was auf die Umsetzungssituation zurückzuführen ist. Es kann nicht auf jeden angewendet werden, und alles logische Denken hilft immer, aber wenn der Prozess zu groß ist, kann man nicht alle Aspekte untersuchen. Wir sehen also, dass Six Sigma einen Prozess auf den Kopf stellen kann. Wir müssen ihn nur dort perfekt implementieren, wo er wirklich benötigt wird.
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