Führungstheorien und Führungskonzepte

„ Führungskonzepte sind kein Titel. Es ist das Verhalten. Lebe es. ” - Robin Sharma

Als Konzept hat es im Laufe der Jahre zahlreiche Denker und Management-Gurus fasziniert. Führungstheorien und der Versuch, Führungskonzepte zu erklären und zu definieren, sind zahlreich. Angefangen von den frühen Führungstheorien zu Merkmalen und Verhaltensweisen bis hin zu den späteren Transformations- und verteilten Führungskonzepten wurde fast jeder Aspekt in der Managementliteratur angesprochen. Während frühere Denker glaubten, dass es auf bestimmten angeborenen Merkmalen des Menschen beruhte und dass Führer geboren und nicht gemacht wurden, konzentrierten sich spätere Führungstheorien auf die Umgebung und Situationen, die Führungsverhalten erzeugten.

Theodore Roosevelt kommentierte den Unterschied zwischen einem Anführer und einem Chef mit den Worten: " Der Anführer führt und der Chef treibt ".

Dies kann zusammenfassen, warum Führer bewundert und gern befolgt werden, während bloße Chefs dies nicht tun. Führung hat in der Tat nichts mit Position und Autorität zu tun und alles, was mit inspirierendem Verhalten und Handeln zu tun hat.

Hier haben wir einige frühe Führungstheorien erwähnt:

  • Die Eigenschaftstheorie wurde ursprünglich von Charles Bird und später von Stogdill aufgestellt
  • Verhaltenstheorie, basierend auf Forschungsstudien der Ohio State University und der University of Michigan
  • Management- oder Führungskonzepte Grid-Theorie, gegründet von Robert R. Blake und Jane S. Moulton
  • Situations- oder Kontingenztheorie, entwickelt von Fred Fiedler
  • Pfad-Ziel-Theorie, vorgeschlagen von Robert House
  • Partizipationstheorie von Victor Vroom und Phillip Yetton

Beginnen wir also am Anfang aller Führungstheorien.

Die Trait-Theorie

Charles Bird listet in der Trait Theory einige Merkmale auf, die zu erfolgreichen Führungskonzepten führen könnten, darunter:

  • Gute Persönlichkeit
  • Intellektuelle Fähigkeit
  • Initiative
  • Reife
  • Selbstvertrauen
  • Flexibilität
  • Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
  • Gerechtigkeit

Stogdill klassifizierte außerdem die folgenden Eigenschaften und Fertigkeiten:

  • Anpassungsfähigkeit
  • Entscheidung
  • Ambition
  • Beharrlichkeit
  • Energie
  • Dominanz
  • Toleranz gegenüber Stress
  • Diplomatie
  • Intelligenz
  • Soziale Fähigkeiten
  • Konzeptionelle Fähigkeiten

Während einige der angegebenen Merkmale wie Energie, Selbstwertgefühl und kognitive Fähigkeiten definitiv mit dem Führungsverhalten zusammenhängen, hat sich die Trait-Theorie als fehlerhaft herausgestellt. Kritiker argumentieren, dass es sich zu sehr auf angeborene Merkmale stützt und Merkmale erst misst, nachdem eine Person bereits ein Führer geworden ist. Während einige Eigenschaften in bestimmten Situationen funktionieren, funktionieren sie in einigen anderen möglicherweise nicht. Es ist auch schwierig, eine gemeinsame Liste der persönlichen Merkmale zu erstellen, die in jedem Führer zu finden sind.

Trotz dieser Einschränkungen funktioniert das Konzept der individuellen Führungseigenschaften oder des Potenzials bis heute. Sie neigen dazu, Menschen wie Barrack Obama und Ratan Tata für ihr persönliches Charisma ebenso zu bewundern wie für ihren Beitrag in ihrem Arbeitsbereich.

Verhaltenstheorie

Im Gegensatz zu Merkmalen konzentriert sich diese Theorie, die aus den Studien der Ohio State University und der University of Michigan hervorgegangen ist, auf Aktivitäten von Führungskräften, um Verhaltensmuster zu identifizieren, die sich auf die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter auswirken. Gemäß dieser Theorie gibt ein bestimmtes Verhalten eines Führers den Anhängern größere Befriedigung, so dass sie ihn als einen guten Führer anerkennen.

Der Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) bewertete Führungsstilkonzepte anhand der Antworten der Untergebenen oder Anhänger, und der Leader Opinion Questionnaire (LOQ) bewertete die eigene Wahrnehmung des Leiters hinsichtlich seines Stils.

Die folgenden zwei voneinander unabhängigen Verhaltensweisen wurden identifiziert:

  • Initiating Structure Behaviour (IS), dh der Leiter teilt Aufgaben zu und richtet formale Kommunikationskanäle ein
  • Rücksichtsverhalten (C), das heißt, es zeigt Rücksicht auf die Anhänger und schafft ein unterstützendes Arbeitsklima

Ein Anführer kann ein hoher IS oder ein hohes C oder beides sein.

Rensis Likert führte Studien an der Universität von Michigan durch, um zwei Arten von Führungsverhalten klar zu definieren:

  • Aufgabenzentriertes Führungsverhalten
  • Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten

Das bedeutet einfach, dass Ihr Chef oder Ihre Führungskraft entweder nur darauf ausgerichtet ist, organisatorische Ziele und Aufgaben zu erreichen, und Sie dazu drängt, oder dass er / sie sich nur um Sie und andere Teammitglieder kümmert und unterstützende Beziehungen am Arbeitsplatz aufbauen möchte.

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Das Managerial Grid

Die Sorge um den Menschen und die Sorge um die Produktion bilden die beiden grundlegenden Verhaltensmuster, wie diese Theorie von Blake und Moulton zeigt.

Hier ist 1.1 nach dem Raster verarmtes Management, dem es sowohl an Aufgaben- als auch an Beziehungsüberlegungen mangelt. Am anderen Ende des Gitters befindet sich 9, 9, was das ideale Verhalten darstellt und zu Teammanagement führt.

Nehmen wir an, Sie haben einen Chef, mit dem Sie sich identifizieren und der Ihnen die Freiheit gibt, die Dinge so zu tun, wie Sie es wünschen. Sie lieben Ihren Chef und andere in Ihrem Team, aber das Management fordert ihn häufig auf, seine Socken hochzuziehen. Und am Ende des ersten Quartals stellen Sie fest, dass Sie weit hinter Ihren Zielen zurückbleiben. Ihrem Chef wird bald die Tür für wiederholte Unterleistung gezeigt. Ihr Chef ist der typische Country-Club-Manager.

Situationstheorie oder Fiedlers Kontingenztheorie

Diese Theorie bewegt sich weg von der Persönlichkeit des Leiters hin zur Beziehung mit der Gruppe oder den Anhängern und betont, dass die Situation oder der Zufall den besten Führungsstil bestimmt.

Kurz gesagt heißt es:

  • Der Führungsstil variiert je nach Situation
  • Kein einziger Leitstil funktioniert in allen Situationen
  • Es ist abhängig von
    • Untergeordnete Überlegungen
    • Überlegungen des Vorgesetzten
    • Überlegungen zur Aufgabe

So verwandelt sich Ihr Chef, der ansonsten sehr angenehm und locker ist, plötzlich in ein Monster mit einem Stock, wenn ein kritisches Projekt abgeschlossen werden muss. Sie überwacht Sie wiederholt, teilt die Dringlichkeit Ihrer Aufgabe mit und ist die meiste Zeit hinter Ihrem Rücken. Sie fragen sich, was mit ihr los ist. Nichts. Sie stellt ihren Stil einfach auf autoritär um, je nach den Umständen oder der Situation, in der sie sich befindet.

Least Preferred Co-Worker (LPC) -Skala : Fiedler legt den Führungsstil des Leiters anhand der LPC-Skala fest, einem Instrument zur Messung der Führungsorientierung eines Individuums. Die LPC-Skala fordert einen Leiter auf, die Person zu beschreiben, mit der er am wenigsten gut zusammengearbeitet hat. Personen, die ihren am wenigsten bevorzugten Kollegen in diesen Kategorien bevorzugen, sind beziehungsmotivierter, und diejenigen, die den Kollegen negativ bewerten, sind aufgabenorientiert. Daher misst die Skala die Orientierung und Motivation des Leiters.

Pfadzieltheorie

Ein Individuum wird etwas nur dann tun, wenn es zur Erreichung seiner Ziele führt und wenn es die Auszahlung bei der Erledigung der Arbeit schätzt. Das ist der Kern dieser Theorie. Eine Führungskraft erleichtert das Erreichen individueller Ziele und richtet diese gleichzeitig an den Zielen der Organisation aus. Führungsverhalten ist also motivierend, es coacht und unterstützt die Follower.

  • Die Arbeit des Leiters besteht darin, die Teilnehmer bei der Erreichung ihrer Ziele anzuleiten und individuelle Ziele in die Gruppen- / Organisationsziele zu integrieren
  • Beeinflussen Sie die Wahrnehmung des Untergebenen über die Vorteile des Erreichens von Organisations- / Gruppenzielen

Robert House hat vier Arten von Führungskonzepten identifiziert:

  • Eine Anweisung, in der der Anführer den Untergebenen mitteilt, was zu tun ist, gibt Anleitung
  • Unterstützend, wenn er / sie Bedenken gegenüber Untergebenen zeigt
  • Partizipativ, wenn Untergebene bei der Entscheidungsfindung konsultiert werden oder aufgefordert werden, selbst eine Entscheidung zu treffen
  • Leistungsorientiert, wobei der Leiter den Untergebenen hilft, Ziele zu setzen und zu erreichen

Der Stil des Anführers ist flexibel und er / sie kann je nach Situation einen oder alle der oben genannten Stile verwenden.

Die Theorie wurde später überarbeitet, um zu betonen, dass der Leiter auch Mängel bei Untergebenen und im Arbeitsumfeld ausgleicht.

Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Team muss bis zu einem geplanten Termin einen Marktumfragebericht einreichen, und es fehlen ausreichende Daten. Außerdem sind zwei Teammitglieder kurz vor dem Einreichungstermin abwesend. Ihr Leiter wird sich bemühen, die erforderlichen Informationen aus allen möglichen Quellen zu erhalten, Ihnen allen Anleitungen und Eingaben bereitzustellen und Ihnen und anderen Teammitgliedern aktiv dabei zu helfen, den Bericht rechtzeitig fertigzustellen. Kurz gesagt, er / sie hat Ihnen geholfen, Ihre Ziele zu erreichen.

Situative Führungskonzepte Modell

Dieses Modell wurde von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt. Der Schwerpunkt dieses Modells liegt auf Followern und ihren Fortschritten von Personen mit geringer Kompetenz und Engagement zu Personen mit hoher Kompetenz und Engagement.

Hauptmerkmale:

  • Dieses Modell konzentriert sich auf Anhänger .
  • Es schlägt vor, dass Führungskräfte unterschiedliche Ansätze verfolgen sollten nach der Art der Anhänger.
  • Es wird ein "Kontinuum" der Anpassung der Führungskonzepte als Reaktion auf die Entwicklung der Anhänger vorgeschlagen.

Follower werden in folgende Kategorien eingeteilt:

  1. Diejenigen, die geringe Kompetenz und geringes Vertrauen und Engagement haben
  2. Diejenigen, die geringe Kompetenz, aber hohes Vertrauen und Engagement haben
  3. Diejenigen, die hohe Kompetenz, aber geringes Vertrauen und Engagement haben
  4. Diejenigen, die hohe Kompetenz und hohes Vertrauen und Engagement haben

Führungskräfte müssen ihren Ansatz in Bezug auf Führungskonzepte an die Bereitschaft und Fähigkeit der Follower anpassen.

Das Kontinuum schreitet fort von:

Ein Beispiel: In einer Gruppe von Menschen gibt es zwei Arbeiter, die ein geringes Vertrauen haben und im Allgemeinen nicht bereit sind, Arbeiten auszuführen. Mit diesen beiden Personen legt der Leiter fest, was zu tun ist (Telling). Ein Arbeiter ist sehr enthusiastisch und bereit, sein Bestes zu geben, aber er ist ein Neuling und weiß nicht viel über den Job. Hier wird der Verkaufsansatz vom Leiter angewendet (Erklärung der Aufgabe, der Methoden und der verbleibenden Orientierungshilfen). Eine andere Person mag sehr kompetent sein, aber es fehlt ihr möglicherweise an Selbstvertrauen und Bereitschaft. Hier wird der Leiter Beiträge ermutigen und die Bemühungen schätzen (Teilnahme). Mit den verbleibenden zwei Arbeitnehmern, die sowohl kompetent als auch engagiert sind, wird der delegierende Ansatz verwendet (der die Verantwortung für die Planung und Ausführung der Aufgabe trägt).

Partizipationstheorie

Auch hier wird das Situationsmodell des Führungsverhaltens betont. Vroom und Yetton definierten die folgenden Arten von Führungskonzepten, um Entscheidungen zu treffen.

Der Prozess geht also von der autokratischen Entscheidungsfindung zur Gruppenentscheidung über, bei der jedes Teammitglied an der Entscheidung über die endgültige Vorgehensweise beteiligt ist.

Partizipative Führungskonzepte eignen sich am besten für Situationen, in denen mehrere Meinungen erforderlich sind, z. B. die Vermarktung eines neuen Produkts oder die Entscheidung für ein neues Schulungsprogramm. Der Stil funktioniert in kreativen Umgebungen wie Werbung oder Softwaredesign. Wenn jedoch Entscheidungen schnell getroffen werden müssen, erweist sich dieser Stil als umständlich.

Die frühen Führungstheorien sind zu diesem Zeitpunkt relevant und prägen viele Führungskräfteentwicklungsprogramme, die darauf abzielen, den Teilnehmern Führungsqualitäten zu vermitteln.

Im Laufe der Jahre hat sich der Fokus der Führungsforschung vom Leiter auf die Auswirkungen auf die Anhänger und die Organisation verlagert.

Ich werde kurz auf diese Führungstheorien eingehen.

  • Transaktionsführungskonzepte

Diese Theorie ist durch den Austausch zwischen Führern und Anhängern oder Mitgliedern gekennzeichnet. Die Menschen wollen in der Regel angenehme Erlebnisse steigern und unangenehme minimieren. Führungskräfte setzen Belohnungen und Strafen ein, um ihre Mitglieder dazu zu bringen, Aufgaben auszuführen.

  • Leader-Member-Austausch

Der Anführer muss seine Führungsposition behaupten, indem er mit Mitarbeitern, Unterstützern und dem „inneren Kreis“ von Anhängern zusammenarbeitet. Hier betrachtet der Anführer die Anhänger unterschiedlich, je nachdem, wie viel Unterstützung sie ihm bieten.

  • Transformative Führung

Dies ist eine der populärsten Führungstheorien, die in den 70er Jahren eingeführt wurden. Das Konzept der Transformationsführung wurde ursprünglich von James MacGregor Burns eingeführt und später von Bernard M. Bass erweitert.

Transformational Leadership ist ein Stil, der positive Veränderungen bei den Anhängern hervorruft . Die Follower sind inspiriert und begeistert, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Hier muss die Persönlichkeit des Führers wirklich inspirierend sein und den Anhängern Respekt und Bewunderung abverlangen. Der Führer ist ein Vorbild, zu dem andere aufschauen.

Hauptmerkmale:

  • Dieser Führungsstil eignet sich am besten zur Einführung und Umsetzung von Veränderungen in der Organisation
  • Das Modell beruht in hohem Maße auf der persönlichen Ausstrahlung und Integrität des Führers
  • Der Leiter entwickelt die Vision und verkauft sie an Anhänger, die dann positiv begeistert sind, die Vision zu verinnerlichen
  • Dieser Anführer führt von vorne
  • Dieser Stil inspiriert die Anhänger, sich selbst zu transformieren und ihr eigenes Führungspotential zu entdecken

Einer der Kritikpunkte dieser Theorie ist, dass sie zu sehr auf dem persönlichen Charisma des Führers beruht. Auch solche Führer leisten alles, um Veränderungen einzuführen und umzusetzen, aber wenn die Dinge so bleiben müssen, wie sie sind, sind sie fehl am Platz.

Handlungsorientiertes Führungsmodell

John Adair schlug das handlungsorientierte Führungsmodell vor. Bei diesem Modell muss sich der Leiter auf drei überlappende Bereiche konzentrieren:

  1. Aufgabenerfüllung
  2. Team- oder Gruppeneinheit
  3. Individuelle Bedürfnisse erfüllen

Bestandsaufnahme der Führungsbeteiligung oder Modell mit fünf Führungskonzepten

James Kouze und Barry Posner entwickelten die Führungskonzepteigenschaften, die erforderlich sind, um Anhänger zu inspirieren.

Die folgenden Eigenschaften wurden aufgelistet:

  • Vorbild sein
  • Inspiration geben
  • Widrigkeiten begegnen
  • Andere stärken
  • Begeisterung wecken

Zu den neu aufkommenden Konzepten von Führungstheorien gehören Dienerführung, authentische Führung, ethische Führung, neocharismatische Führung, geteilte oder verteilte Führung und unternehmerische Führung.

„ Ein echter Führer ist kein Konsenssucher, sondern ein Konsensschöpfer. ”- Martin Luther King Jr.

Die Zeiten haben sich geändert, seit die erste Führungstheorie formuliert wurde. Wirtschaftliche Turbulenzen, globale Unsicherheiten und sich verändernde Unternehmensrealitäten haben heute die Entstehung neuer Führungsparadigmen erforderlich gemacht. Der Führer muss heute ein Verfechter der Meinung, ein Schöpfer von Chancen, ein Treiber des Wandels, ein Manager der Vielfalt und ein Konfliktmanagement-Experte sein. Das ist keine leichte Aufgabe.

Wie Napolean es ausdrückt: "Ein Führer ist ein Händler in der Hoffnung."

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Kategorie:

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